我们时常会遇到员工活力不足、团队执行力差的问题。通常的做法是进行执行力培训或举办团建活动，但往往收效甚微。
执行力差背后可能有更深层次的原因：团队目标不一致、岗位设置不合理等。因此，我们需要对组织进行全面诊断。
组织诊断是指对组织的文化、架构、人员素质、环境等各个方面进行综合评估，以判断组织是否需要变革。
要素一：模型
进行组织诊断时，首先需要一个“思维框架”，帮助我们准确地定位问题、分析调研结果，并提供信息反馈。这种思维框架体现为“模型”，如“密歇根组织评估问卷”、“Burke-Litwin组织变革模型”、“多因素领导问卷”等。这些模型有助于快速识别问题、收集数据，揭示潜在问题，并形成反馈材料。
标准化模型虽提供了稳定的思维框架，但仍存在风险：
组织发展人员的专业素养；
被诊断组织及其成员的认可度；
模型在特定情境下的灵活性。
许多组织发展工作者正在不断修正和完善这些模型以满足不同人群的需求。然而，频繁的调整可能会引发逻辑和权重的质疑。因此，越来越多的诊断者开始自行构建模型。
建模是一种描述系统相互关系的过程。实际生产中，不同组织间的内部关系错综复杂，建模方式也多种多样。新手面临的首要挑战是如何系统化地分析问题。关键在于理清逻辑关系。
然而，即使模型建立完成，也会遇到一系列后续问题：模型测试、员工接受度、执行不力等，这些问题都可能阻碍组织诊断工作的顺利进行。
因此，为了让组织领导层认可，让员工支持，诊断者们需要在一开始就明确问题、界定诊断任务。在必要的情况下，还需要重新界定问题。以下是一些帮助重新界定问题的设问：
还原初始状况：
最初是如何界定组织面临的问题？
有哪些需求和挑战？
决策层理想的组织状况是怎样的？
问题背后的群体效应：
哪些个体或群体受此问题影响最大？
哪些个体或群体最可能参与解决问题？
重新界定问题：
如何重新界定问题以获得决策层的接受和有效的解决方案？
诊断的重点是什么？
组织的理想状态是怎样的？
明确支持和反对力量：
哪些内部和外部的群体或情况带来了组织诊断的压力？
抵制组织诊断的根源是什么？
探讨有效的解决办法：
哪种行为模式和组织安排最易于实现变革？
哪些措施最可能取得预期效果？
要素二：方法
组织诊断领域常用的方法工具有“麦肯锡7S模型”、“盖洛普Q12测评”、“纳德勒&图什曼一致性模型”等。尽管这些方法工具常常有效，但它们并非万能。诊断方法不必仅限于定量研究，有时讨论和头脑风暴也很有用。
在组织诊断过程中，可以采用结构化的资料收集方法，例如从封闭式问题的调查问卷到更为复杂的结构化观察法。对于复杂且重要的现象，不应依赖单一方法进行评估。诊断者需要处理不同的观点或意见，即使它们相互对立，也要保持客观独立。
如果数据收集不准确，即使采用优秀的组织诊断模型也无法准确诊断问题，导致后续工作事倍功半。因此，无论使用何种方法和技术，都要避免纸上谈兵，始终关注实际情况。
要素三：流程
为了确保诊断结果的有效性，在组织诊断的各个阶段中，任务分配、人员定位等都需要明确，这是诊断过程的关键。
组织诊断的基本流程如下：
进入：明确研究目的，讨论面临的问题，评估诊断方向与企业的契合度。
达成共识：诊断者与执行人员就诊断目的、预期效果、整体思路达成一致。
诊断设计：包括模型设计、研究方法、测量程序、样本方案、分析方案、管理程序等。
收集资料：通过访谈、观察、问卷、历史资料分析、小组讨论等方式进行。
分析：分析收集的数据，总结研究结果，形成反馈材料。
反馈与汇报：包括诊断调查结果及明确的建议，以促进新的讨论和决策。
实践中，上述流程可以重叠或顺序调整，但每个环节都需要精心设计和充分沟通。
结语
组织诊断不仅是寻找问题的根源，更重要的是通过高效沟通和积极倾听，作为一个引导者和陪伴者，与组织成员一起解决问题。
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| 作者:中国劳动关系网 |
来源:《中国劳动关系网》 |
时间: 2024-08-08 14:29 |
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