业务外包（outsourcing），是指组织整合利用其外部最优秀的专业化资源，通过委托——代理契约而将组织内部的某项职能或任务分包给其它组织来完成，从而最大限度降低成本、提高运营效率、充分发挥自身核心能力、增强组织对环境的应变能力的一种管理模式。生产业务外包的本质是虚拟制造。定牌制造（OEM）、定牌设计制造、工序外包制造是目前流行的“虚拟制造”形式。
在制造业企业中，机械制造业企业无疑是比较传统而典型的。下面机械制造业企业生产业务外包的需求决策的过程、目标、模式、角度等做深入分析。
1 生产业务外包决策的四个阶段
生产计划环节是生产制造型企业的核心，也是整个企业管理最繁琐和最难管理的环节。运营战略的核心概念是资源聚焦和取舍权衡。外包战略管理实施是一个复杂的系统管理过程。相互作用的包括输入、输出、活动、资源、管理和支持性过程等诸要素的综合体就是系统。任何利用资源并通过管理将输入转化为输出的活动均可视为过程。外包决策运行的每一过程，都要求达到既定的目标和质量。外包管理体系的构建显然必须以过程为基础。
一般情况下，生产业务外包生命周期主要涉及外包准备、外包决策、分包商选择、项目运作四个相对独立而连续循环的阶段。第二阶段是需求决策阶段，实际上是项目选择阶段。这个阶段解决的主要问题是：寻找一种有效的外包内容决策模式以方便外包内容的评核与选择；提出外包决策的角度或者出发点；提出生产业务外包的界定准则和甄选过程；作出自制、采购、内部外包、外部外包四种基本方案选择，确认真正的外包项目需求。
2 生产业务外包需求决策的过程和目标
一般认为，科学决策的程序分六个阶段，依次是：目标阶段、信息阶段、设计阶段、评价阶段、选择阶段和反馈阶段。因此，我们可以为制造业企业设计生产业务外包六个阶段：完成基础任务、明确候选产品、评价潜在替代品和分析产品流程、认清承包商能力和发展评价标准、外包分析和提出建议、决策方案选择。当然，与各个阶段相对应的主要任务是需要细分的。机械制造业企业外包需要达到的十大目标是：快速响应国内市场客户需求；降低生产运营成本，缓解资金压力；实现产能内部平衡和外部扩散；突破企业的生产瓶颈；转移企业经营风险；优化生产体系；企业价值树优生；提升核心技术能力；从国际项目承包中获取利润；获得行业竞争力和持续发展力。
机械制造业企业外包的直接目标应该纳入企业整体战略目标体系中，达到内求团结完善，外求和谐发展，建立良好的企业价值树和密群生态链。
3 生产业务外包需求决策模式
外包策略的设计目的是要达到企业内部和外部在功能、活动、过程和服务等方面的优化平衡，并在风险最低的情况下保证企业实现其经营业务的战略目标。
在外包实施的决策阶段，其主要任务是在前一阶段大量分析的基础上，确立企业外包的目标，然后通过建立可行性、可接受性、可靠性三方面决策标准，确立自制、外购、内部外包、外部外包四类备选方案，找出真正的外包需求，或者说找出哪些业务需要外包。图1根据这样的逻辑过程我们给出了一个企业外包决策的结构模型。该模型包括企业外包决策的目标、企业外包决策的执行标准、企业外包决策的备选方案三个部分。
4 生产业务外包需求决策的三维角度
运作资源由运作管理中的5P 组成：人力（People）、工厂(Plants)、部件(Parts)、工艺(Process)以及计划控制系统(Planning and Control System)。企业在决定外包策略前必须对本厂五个方面的运作资源以及生产能力了如指掌，任何盲目的外包都可能适得其反。要达到上述直接目标，我们认为应该：
4.1 从完善生产体系的角度考虑
如前所述，生产体系存在一些阻碍产能扩散的问题，正是我们进行外包分析的出发点之一。企业要进行产能的评估，根据生产体系安排、价值大小、与核心能力相关度等增加或减少投入。从资源设备能力、工艺流程、技术工具等方面考虑改进工艺布局的可行性对工厂的生产优化大有裨益。比如，粗、精加工分离，组建生产制造中心等。所以站在整体最优的角度考虑全厂的生产优化是制定战略外包的前提。
4.2 从核心技术提升的角度考虑
外包的最高目标之一是获得企业的核心竞争力。核心能力是“人无我有，人有我优”的独特能力，这种独特的能力代表一种难以快速被模仿的创新。创新正是企业立于不败之地的法宝。因此，机械制造业企业在外包战略资源审视的初期，就要准确界定核心能力，围绕核心能力来优先配置优势资源。
当然，随着内外经营环境的变化，核心与非核心也会不断分化或者转化。某些核心业务可能是“幼童”需要发现和培植，某些非核心的业务却可能是“金牛”成为企业利润的重要来源。核心能力和竞争优势并不是等价的。核心能力还有个不断发展延伸的情况，企业培育自己的核心能力，将来可能因此产生新的产品新的业务。因此，并不是非核心的都要外包，有些业务虽不是核心的，却能给企业带来竞争优势，这些非核心业务就需要保留并获得支持。随着外包产业的不断发展，国外企业决策的依据已经逐渐从“是否是核心业务”转移到“是否是通用业务”上来。这种转移反应了外包决策思维方向和重点的转移。
4.3 从成本——价值链分析的角度考虑
在市场经济条件下，企业能够持续发展的前提是能够长期赢利。减少成本，增加价值是利润获得的基本途径。为了更好地知道自己的生产价值链，外包必须以成本——价值链分析的科学数据为依据，也就是准确测定产品的各个部件的价值在整体价值中的比例。
5 生产业务外包需求项目的选择
确立了生产业务外包的思维角度，接下来就是如何从三个角度去缩小外包决策的范围，并准确界定候选业务外包项目的问题了。咨询公司Cooper & Ly?鄄brand提出外包候选业务的4条考虑标准：①经常性的活动，即使其为核心或高技术业务；②能够从企业整个体系与管理链分离而单独定义清楚的业务；③能被有效衡量保证“伸手可及”的管理活动；④能找到几家以上外包提供商提供服务的相应业务。
对核心竞争力、生产能力、成本水平的分析，可以延伸到对战略、战术和作业三个层次的分析，最终落脚到对核心业务和核心产品的判定选择上。战略层次主要确定企业外包业务的规模以及确保制造能力的长期投资规模；战术性问题注重考虑中期计划，根据需求变化作出生产调整；在作业层次，确定特殊零部件是自制、采购还是生产外包。从以上三个维度分析，我们可以把外包产品分为四类：①一般部件：一般部件不具有战略价值，经济价值也不大，加工时间短。可以生产的厂家很多，更多的是分散性、临时性需求。②杠杆部件：这类部件企业本身也有生产能力，但是不是核心的部件，所以选择自身生产和外包都可。这类外包更多时是根据需要而定。③瓶颈部件：瓶颈部件是产品的重要部分，这类部件外包要保证平稳地供应。④战略部件：这类与企业的核心业务相关度高、成本高、风险大，企业必须慎重选择外包商，而且培养外包商并且与外包商保持密切关系是一大关键。
与此类似，我们也可以对生产工序进行分类。对于一般部件，工序外包意义不大，应该整个外包。工序外包后要把产品运回工厂进行下道工序的加工。这类部件必须是比较重要的才值得如此做。对于某些外包商不能做的工序但又不是很重要，企业完全可以培养外包商掌握技术，以把该类部件全部外包，突出核心业务。
在深入进行内部三维层次分析、产品和工序分类的基础上，我们可以根据外包的具体标准作出方案选择，从而比较准确地界定外包项目。
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