临近年末，A公司启动了本年度的绩效考核工作，今年与以往显著不同的是，公司实施了新的绩效考核改革，考核标准更为严苛，要求明确区分各个绩效等级，并着重强调管理者对员工进行深入细致的反馈辅导。
李主任对此感到颇为头疼。过去的几年里，部门采取的是相对宽松的“大锅饭”式考核方式，每次跟员工沟通绩效结果时，很少遇到反对声音。然而，在新考核制度的要求下，尽管他自认为能够确保考核公平，但对于如何向考核不佳的员工传达结果并引导他们以积极态度接受，却面临挑战。
在各类访谈、人才测评和项目中，我们发现许多管理者与李主任一样，在绩效辅导谈话方面存在一定的困难和不足。
对于很多管理者来说，绩效面谈似乎只是公司规定的例行公事，每到考核期结束，就必须将结果反馈给员工。然而，在实际操作中，或是因为误以为绩效反馈无关紧要，优秀的员工会持续优秀，表现不好的员工难以通过反馈改变；或是受限于有限的工作精力，无法为每个员工提供充分的个性化反馈；再或者是未掌握有效的绩效反馈方法，虽然有反馈意愿，但往往难以达到预期效果。因此，绩效辅导经常沦为形式主义，未能真正激发员工的进步。
想要做好绩效辅导谈话，需警惕以下三个误区：
误区一：重在谈心，回避评价
某些管理者仅仅将绩效辅导视为常规的“情感交流”，关注点在于了解员工当前的情绪状态和诉求，而忽视了正式且严肃的绩效评价环节。这种方式容易弱化绩效辅导的正式性，使员工对其不够重视。
误区二：不明所以，单向输出
部分管理者主观臆断员工的表现，一旦员工出现问题，便简单归咎于能力不足或意愿低下。实际上，员工绩效欠佳的背后原因复杂多样，可能涉及自身因素、外部影响甚至是绩效目标设定不合理等。仅凭主观判断就给员工定性，并一味将自己的想法强加给员工，很容易引起员工反感。
误区三：“一视同仁”，缺乏针对性设计
有些管理者坚持认为绩效评价应公正公平，在进行谈话时也要让员工感受到“一碗水端平”，于是谈话流程、内容甚至措辞都力求一致。这种做法可能导致谈话变得机械化，缺乏互动，无法触动员工内心，更难实现改进提升的效果。
那么，如何有效地开展一场高质量的绩效辅导谈话呢？可从以下几个方面着手：
为谈话“造势”绩效辅导谈话不可草率行事，应提前做好充足的准备。准备包括两方面内容：
客观分析员工的绩效表现，选择恰当的问题；
提前通知员工，明确告知谈话主题，让他们意识到这是一次正式且有明确目标导向的谈话，需要有所准备。
通过提问引领思考在谈话初期，首要任务是确认员工存在的绩效差距。一方面，要通过客观依据帮助员工认识到问题；另一方面，给予员工解释和澄清的机会。在这个过程中，管理者宜采用提问的方式，引导员工深入思考，探寻问题产生的根源。
例如，针对小张完成拓客指标严重滞后的情况，沟通时首先应确认：
他是否清楚了解自己的任务指标和时间要求？
他是否知道目前自己处于落后状态？
如果小张对此没有异议，进一步引导他思考：任务指标完不成对他个人及部门当年工作指标有何不良影响？
探讨改进方案，形成闭环谈话的核心价值在于共同制定出改进计划。在谈话结束后，应让员工回顾整个过程，双方确认待改进的问题及具体的解决方案。如果员工对提出的解决办法充满信心并决心执行，此次谈话就可以看作较为成功。同时，改变并非一日之功，管理者还需进行后续跟进，及时反馈员工的改进行为，以形成完整的绩效改进循环。
真正的绩效辅导旨在促进员工学习成长，释放潜能，提升工作绩效。通过高质量的绩效辅导，管理者不仅能够与员工建立更深的联系，助力员工获得支持与成长，同时也有助于提升自身的领导力。只有这样，才能使组织中的每一位成员都能充分发挥其潜力，推动整体业绩的不断提升。
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